10 Jahre Rhomberg Sersa Rail Group, erzählt von Konrad Schnyder, Präsident Owner Board, seit 1984 im Unternehmen.
Als ich 30 Jahre alt war, hatte ich ein Erlebnis in meinem Umfeld, das mir die Schwierigkeiten einer Unternehmensnachfolge deutlich vor Augen führte. Deshalb habe ich immer gesagt, im Alter von 55 Jahren möchte ich die Nachfolge geregelt haben. Nachdem unser Sohn die Firma nicht übernehmen wollte, haben wir den Fächer ganz aufgemacht. Wir waren für alles offen: Verkauf, Anteile verkaufen, Fusion. Eine Möglichkeit haben wir von Anfang an ausgeschlossen – den Börsengang. Wir haben uns professionell begleiten lassen und für die Variante Verkauf auch Top-Angebote aus anderen Kontinenten erhalten.
In dieser Zeit haben wir mit Rhomberg beim Bau des Lötschberg-Basistunnels zusammengearbeitet. Rhomberg hatte das Bauprojekt gewonnen, die Sersa unterstützte sie in der Logistik. Die Herausforderungen, die wir damals gemeinsam bewältigt haben, liessen Hubert und mich so manches Mal ausrufen: „Wir beide sind zusammen unschlagbar!“.
Nachdem alle Möglichkeiten der Nachfolge evaluiert worden waren, kam es zu Verhandlungen mit den Rhombergs. Ich erinnere mich noch gut an die Sitzung vom 1. September 2012 im Anwaltsbüro Dr. Luginbühl in Zürich. Es ging und ging nicht vorwärts mit den Verhandlungsdetails. So gegen 23 Uhr haben Hubert und ich ein „time-out“ verlangt. Wir haben uns ausserhalb des Verhandlungszimmers unter vier Augen gesprochen. Dann sind wir wieder in den Raum hinein, haben den Wert je Firma auf die Tafel aufgezeichnet und sehr entschlossen unsere Meinung kundgetan. So kam es, dass am 17. September „unsere Hochzeit“ als Familienunternehmen mit 50 / 50 Anteilen auf der InnoTrans 2012 kommuniziert wurde. Unsere Mitarbeitenden wurden um 9 Uhr informiert, danach habe ich mit allen unseren Schlüsselkunden über zwei Tage am Telefon persönlich gesprochen. Nie hat es eine Unruhe gegeben. Unsere Kunden schätzen die Einfachheit, Offenheit und den Einsatz, den sie bei uns erleben.
Zusammenstehen in schwierigen Zeiten
Die Wirtschaftskrise in Australien 2012 war ein erster Tiefschlag, der unser Zusammenstehen auf den Prüfstand legte. Alle vergleichbaren Unternehmen haben sich damals aus dem australischen Markt zurückgezogen. Eine schwierige Situation – wie sollten wir uns entschieden? Letztlich haben Hubert und ich an den Markt geglaubt und Lösungen zum „Durchtauchen“ gesucht. Es hat sich gelohnt.
Im Jahr 2015 wurden wir erneut auf eine Probe gestellt. Wir hatten Unternehmensanteile von Balfour Beatty Rail gekauft. Eines davon, ein Unternehmen in Deutschland, musste in Insolvenz in Eigenverantwortung geführt werden. Das war anfangs ein sehr schwieriger Prozess. Wir haben auch Mitarbeitende verloren, weil grosse Unsicherheiten da waren. Die Zerreissprobe haben wir bestanden, weil wir die grossen Probleme ausdiskutiert haben und gemeinsam zum Schluss gekommen sind: Das ist der richtige Weg. Mit einer klaren Strategie, die von beiden Eigentümern getragen wurde, konnte der Prozess danach perfekt von unserem hervorragenden Team umgesetzt werden. Heute sind alle Unternehmen äusserst erfolgreich unterwegs, es sind hervorragende Tochtergesellschaften entstanden.
Gemeinsam haben wir auch die grosse Enttäuschung durchgestanden, dass wir die Vergabe des Ceneri Basistunnels im Tessin im Jahr 2016 an die Italiener verloren hatten. Einen Grossauftrag zu verlieren, ist eine Riesenherausforderung. Die kalkulierte Auslastung wieder wettzumachen, gleicht einer realen Krise. Aber auch hier haben uns die Schwierigkeiten zusammengeschweisst, wir haben gemeinsam gelernt. Heute sind wir in Grossprojekten in höchstem Masse erfolgreich.
Den gemeinsamen Entschluss mittragen
In allen diesen Herausforderungen hat uns geholfen, dass wir auch bei unterschiedlichen Meinungen, gemeinsam einen Entschluss gefällt haben und ihn an die Teammitglieder, an die Führung gleichermassen kommuniziert haben. Wir haben öfters Staub aufgewirbelt in unseren Diskussionen, aber wir haben ihn dann wieder zusammengefegt.
Ich könnte von vielen Erfolgen in unserer Zusammenarbeit erzählen, das jüngste freut mich besonders. Es ist der im März unterzeichnete Allianzvertrag in Cottbus. Wir sind als Aussenseiter gestartet und haben den Auftrag gewonnen. Das war nur möglich durch unsere Fusion vor zehn Jahren. Die Entscheider bei der Deutschen Bahn waren überzeugt, dass sie sich auf uns terminlich und preislich verlassen können. Sie glauben daran, es mit uns zu schaffen. Darauf sind wir als Gruppe sehr stolz und es spornt uns an.
Vorstellungskraft, Ideen genauso wichtig wie Wissen
Entscheidend für unseren Erfolg ist, dass wir ein Familienunternehmen sind, wir denken langfristig. Wir haben kurze Entscheidungswege, Hubert und ich beschliessen meistens innerhalb eines Tages. Wir haben keine Manager angestellt, sondern Unternehmer. Wir haben heute einen hervorragenden C-Level, einen CEO, der umgehen kann mit den zwei Unternehmenssträngen. Auch in den Märkten haben wir Top-Führungskräfte. Als Eigentümer können wir uns auf die strategische Zukunftssicherung fokussieren. Das „Feu Sacré“, die Begeisterung und Leidenschaft, ist in der ganzen Gruppe zu spüren. Unsere Mitarbeitenden verfügen über Vorstellungskraft, Ideenreichtum und Wissen gleichermassen. Damit können wir die vielen Probleme unserer Kunden lösen. Oft sind es die kleinen Ideen, die begeistern. Das beweisen unsere Leute täglich.
2032 führendes Bahntechnikunternehmen in Europa
Mein Blick ins Jahr 2032: Die CO2-Neutralität hat unsere Branche total verändert. Als führendes Bahntechnikunternehmen in Europa sind wir höchst innovativ. Weil wir voraus gedacht haben, gewinnen wir Marktvorteile. Die Technologie ist in allen Bereichen des Lebens fortschrittlich. Wir sind in internationalen Grossprojekten mit top-ausgebildeten Mitarbeiter:innen und automatisierten Prozessen unterwegs. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist viel stärker als noch im Jahr 2022. Die Begeisterung unserer Leute an modernen Arbeitsplätzen ist gross, sie sind stolz, in unserer Gruppe zu arbeiten. Das macht uns unübertrefflich.
