10 Jahre Rhomberg Sersa Rail Group, erzählt von Selma Hagen, Geschäftsleiterin Projektgeschäft / Rhomberg Bahntechnik, zuständig für die kaufmännische Steuerung des Projektgeschäfts in der Gruppe; seit 2003 im Unternehmen.
Ich begleite Rhomberg Bahntechnik seit der Gründung im Jahr 2003. Zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses von Rhomberg und Sersa war ich gerade in Mutterschutz. Zurück im Unternehmen habe ich erst einmal keinen Unterschied gemerkt, wir hatten ja bereits davor in Projekten mit Sersa zusammengearbeitet.
Grundsätzlich haben das Projektgeschäft und das Maschinen-Vertragsgeschäft, die unter dem Dach RSRG zusammengekommen sind, andere Voraussetzungen. Im Projektgeschäft ist ein anderes Mindset notwendig. Der Bauleiter auf der Baustelle muss oft spontan Verantwortung übernehmen und entscheiden, was zu tun ist. In Projekten kann man noch so viel planen, man weiss nicht, was alles im Laufe eines Tages auf einen zukommt. In unserer beweglichen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt sind die Herausforderungen gross, die Entscheider müssen agil sein. Im Projektgeschäft braucht es Leute, die gerne Verantwortung übernehmen und auch „etwas verrückt“ sind.
Versuchsballon gestartet
Ein Jahr nach dem Zusammenschluss haben wir eine interne Arbeitsgemeinschaft mit Rhomberg Sersa UK gestartet. Es war eine Art „Versuchsballon“. Klappt die Zusammenarbeit in Bauprojekten mit gemischten Teams von Bauleitern und Polieren von Rhomberg und Sersa? Naturgemäss war anfangs ein gewisses Misstrauen da. Als es einmal zu grösseren Diskussionen bezüglich Rechnungen in der ARGE-Partnerschaft gekommen ist, bin ich an den Standort geflogen, um vor Ort alles zu besprechen und offenzulegen. Der entscheidende Punkt für die Lösung war die Erkenntnis auf beiden Seiten: Wir wollen beide, dass die Projekte erfolgreich abgewickelt werden. Nach dieser ersten Probephase haben wir gemerkt, dass es hilfreich ist, Spielregeln festzulegen nach dem Motto: „Wir können noch besser werden, wenn wir dieses und jenes berücksichtigen“. Mittlerweile wickelt Rhomberg Sersa UK mittelgrosse Projekte allein ab. Mit der HS2, der geplanten high speed Eisenbahnlinie von London nach Birmingham, die sich in der Angebotsphase befindet, steht hoffentlich die nächste grosse Herausforderung vor der Tür.
In den zehn Jahren haben wir uns zu einem guten Team entwickelt. Das sieht man daran, dass wir auch herausfordernde Themen auf Augenhöhe abarbeiten können. So zum Beispiel die derzeitigen Vorbereitungen zur Steuerrevision im Projektgeschäft in der Schweiz. Hand in Hand mit der Finanzabteilung des Marktes Schweiz bereiten wir alle unsere Daten für die Revision professionell auf
Erfolgsfaktor Mitarbeitende mit Eigenart
Als Gründe für unseren Erfolg sehe ich zum einen die dezentrale Organisation unserer Märkte, zum anderen die „Big Mama“ (die Gruppe) im Hintergrund. Kleine Schiffe sind wendiger als ein grosses, zentral gelenktes Schiff. Zusätzlich sehe ich die Mitarbeitenden mit langer Betriebszugehörigkeit als Erfolgsfaktor. Sie sind alle mit Herzblut dabei und die meisten haben viel „Eigenart“, was das Ganze sehr spannend macht. Ich hoffe, es gelingt uns in Zukunft auch, solche Menschen anzuziehen. In den letzten Jahren haben wir im Projektgeschäft unsere Mitarbeiterzahlen verdoppelt – da muss man das Onbording erst einmal schaffen, sodass unsere „BIG 6“ -Werte im tagtäglichen Tun auch gelebt werden.
Frauen in der Baubranche
Ja, die Frauen sind bei uns vorne an der Front nur vereinzelt vorhanden, aber das ist generell in der Baubranche so. Die gläserne Decke wird meiner Meinung erst dann durchbrochen werden, wenn ein echter Rollentausch in der Familie stattfindet. Erst wenn Männer genauso ihre Verantwortung im Bereich der Familie wahrnehmen, z.B. indem sie einige Jahre Teilzeit arbeiten, wird es gelingen, dass mehr Frauen in Führungspositionen gehen. In einigen Ländern wie z.B. Dänemark oder auch Island funktionieren diese Modelle schon - besser als im noch sehr konservativen DACH-Raum. Das Frauenthema in Unternehmen ist ein Partnerschaftsthema, es liegt an der Gesellschaft, hier eine Änderung herbeizuführen. Unternehmen können hier nur entsprechende Rahmenbedingungen bieten, wie dies bei uns der Fall ist.
Trennung in Auftragnehmer und Auftraggeber ist verschwunden
Mein Bild vom Jahr 2032? Ich bekomme alle Finanzdaten, die ich brauche, auf Knopfdruck. Die Digitalisierung macht es möglich, die immer komplexeren Anforderungen in der globalisierten, vernetzten Welt zu erfüllen. Rechnungen werden nur noch über verschlüsselte Portale verschickt und erhalten, per Post wird nichts mehr verschickt. Die Banken und Finanzpartner sind unter anderem aufgrund der CO2-Nachhaltigkeitsthemen extrem vernetzt.
Im Projektgeschäft ist die Trennung in Auftragnehmer und Auftraggeber verschwunden. Wir arbeiten in Kooperationsmodellen, sie sind für uns zum Standardvertragsmodell geworden. Weil wir so früh mit diesen Modellen gestartet sind, konnten wir einen Wettbewerbsvorteil erzeugen. Die Modelle sind bereits in verschiedenen Ländern in unserer Gruppe im Einsatz.
Wie wir es geschafft haben, dass die Kooperationsmodelle so rasch Akzeptanz gefunden haben? Wir haben uns alle eingestanden, dass es auf Dauer so nicht funktioniert. Menschen, besonders die Jungen, wollen eine spannende Arbeit, der Arbeitsgeber muss ansprechend sein. Sie haben keine Lust, sich um Details zu streiten – sie wollen bauen.
