10 Jahre RSRG

Kompetenzorientiertes Vertrauen in der Führung

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Lesedauer: 2 Minuten

10 Jahre Rhomberg Sersa Rail Group, erzählt von Hubert Rhomberg, Member Owner Board, seit 1999 im Unternehmen.

Ein Philosophieren über die Herausforderungen in unserer Branche hat es zwischen Koni und mir schon ab 2005 gegeben. Wir haben uns fachlich immer bestens unterhalten und gespürt, wir würden gerne etwas gemeinsam unternehmen. Ich habe seine Konsequenz auf der Baustelle mehrfach erlebt und gemerkt, dass er tief im Thema drin ist. Sein Wissen hat mich beeindruckt. Wir als Rhomberg Gruppe wollten immer schon im Schweizer Markt erfolgreich sein und haben dies mehrfach versucht. Es hat sich gezeigt, dass wir dies nur mit einem Schweizer Unternehmen gemeinsam schaffen würden. Bereits vor dem Zusammenschluss hatten wir mehrere konkrete Berührungspunkte – zum Beispiel in der Partnerschaft beim Bau des Schweizer Eisenbahntunnels am Lötschberg oder beim Kauf einer Maschine von Sersa im Jahr 2008. Es war ein kontinuierliches Herantasten, bei dem ein möglicher Zusammenschluss immer konkreter wurde.

Wie funktioniert diese Familie?

Dann hat uns Koni samt Familie nach Finnland eingeladen. Wir haben im Freien Lachs gegrillt mit den Kindern und uns mit allen Familienmitgliedern unterhalten. Es war total entspannt und doch wollte jeder herausfinden: Wie funktionieren die? An die beeindruckende Stabilität von Trudy, der Gattin von Koni, die weise im Hintergrund wirkte, erinnere ich mich noch gut. Meine Einschätzung nach dem Finnland-Besuch: Es passt. Die beiden Unternehmerfamilien sind auf Augenhöhe, die Unterschiedlichkeit wird respektiert. Ich habe gewusst, wir sind Kooperationsweltmeister, unser beider Wunsch kann sich also erfüllen.

Erfolgreich fusionieren durch Achtung der Kultur

Uns war beiden bewusst, dass die kulturellen Unterschiedlichkeiten in den Anfangsjahren nach der Fusion das wichtigste Thema sind. Deshalb haben wir in der Anfangszeit kaum geschäftlich optimiert, sondern kulturelle Themen in den Fokus gestellt. Wir haben darauf geachtet, dass die gemeinsame Führung akzeptiert wird. Weil wir uns einig waren und die Einigkeit auch klar kommunizierten, wurde sie akzeptiert. Wir sind zusammengestanden, auch wenn es schwierig war, zum Beispiel beim Kauf der drei Firmen von Balfour Beatty in Deutschland und bei den nicht einfachen Verhandlungen beim Zukauf von Anteilen der Firma in Kanada.  

Kompetenzorientiertes Vertrauen

Auch die Situation in Australien im Jahr unserer Fusion hat uns herausgefordert. Sollen wir den Standort schliessen oder durch diese schwierige Zeit hindurchführen? Natürlich gibt es eine Risiken-Chancen-Abwägung, die nicht immer einheitlich ausfällt, aber letztlich muss man vertrauen, um zu einer Entscheidung zu kommen. Koni und ich sind beide überzeugt, dass ein kompetenzorientiertes Vertrauen in solchen Situationen hilfreich und nützlich ist. Wenn Koni den Schweizer Markt betreffend eine Entscheidung fällt, so glaube ich an die Richtigkeit dieser Entscheidung. Koni wiederum akzeptiert meine Entscheidungen im Projektgeschäft, worin wir unsere Kompetenzen haben. 

Wunsch nach Gruppenname Rhomberg Sersa steigt

Wir haben innerhalb der Gruppe derzeit noch starke eigene Marken, aber es werden immer mehr Marktverantwortliche, die den Namen Rhomberg Sersa Rail Group übernehmen wollen. Eine Entwicklung, die mich persönlich freut. Zeigt es doch, dass die Stärke der Gruppe zunehmend erkannt wird. Unsere Erfolgsfaktoren aus meiner Sicht: Wir sind eigentümergeführt, investieren in Technologie und fokussieren uns auf Nischen. Unser grosses Potential, das wir in Zukunft noch mehr ausschöpfen werden: Wir entwickeln neue Geschäftsmodelle und setzen unser Know-how in allen unseren Märkten ein. 

Richtige Entscheidungen im Jetzt fällen

Die grösste Herausforderung, die wir lösen müssen, ist das Thema Arbeitskräfte. Für 2032 sehe ich folgendes Bild: Wir sind als Gruppe so attraktiv, dass alle, die wir benötigen, bei uns arbeiten. Wir haben in allen Bereichen die besten Leute. Unsere Gruppe ist auch für junge Menschen attraktiv, weil sie in verschiedenen Unternehmensbereichen und Regionen arbeiten können. Im Jahr 2032 sind wir Vorreiter in der Digitalisierung und Automatisierung des Baustellenunterhalts. Die Baustellen werden mit allen Beteiligten virtuell durchgespielt. Wir wissen im Voraus, wie viele Geräte und Maschinen wir brauchen, jeder weiss, was zu tun ist. Es wird im Voraus optimiert, wir können in jede Richtung besser kalkulieren. Das bringt auch für die Baustellen-Mitarbeitenden grosse Vorteile. Die Grundlagen dafür wurden schon Jahre zuvor geschaffen und forciert.

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